疫情危機下頭等大事是凝聚人心 | 阿里巴巴抗疫三板斧

本次公益項目主題涵蓋疫情下宏觀環境影響、細分產業的危與機、企業家修行和抗戰危機微觀操作，分4期連載，將持續更新，最新干貨請關注公眾號“開銳研究中心”。

疫情危機下，企業家的頭等大事就是凝聚人心。沒有人心，團隊戰斗力、凝聚力、執行力都將直線下降，想做的任何事情都會打一個很大的折扣；而人心所向，再大的危難也會出現轉機。

阿里巴巴前CEO衛哲曾說：2003年沒有遇到“非典”，可能阿里巴巴就沒了。的確，回顧阿里的歷史會發現，2003年阿里內部已經出現諸多問題；但歷經“非典”之后，阿里巴巴反而獲得了內部凝聚力的高度統一，并借此完成了自己從優秀到卓越的內部躍遷，實現“浴火重生”。

第一板斧——使命感、危機感、儀式感，保持團隊向心力

馬云曾說道：“非典時期，誰都不應該想到這是一個機會，而應該想到，大家碰到什么麻煩、我們能夠怎么幫助到大家。”

對于一家企業而言，最大的使命就是快速有效地為市場解決問題、為社會創造價值、為公眾創造就業。因此，在嚴重的疫情面前，企業所心心念念的，不應該是如何賺錢、怎么發財，而更應該是“社會需要什么？我能做什么去幫助大家？”。

只要企業能夠遵循自己的使命，在一定程度上，和今天在疫情一線工作的醫務人員，對于整個疫情的全部勝利是一樣重要的。也只有這樣，企業家的事業，才會更長遠、更偉大。

當員工為使命驅動、為愿景驅動、為價值觀驅動，從那一刻起，阿里巴巴才真正有了自己的靈魂。明明知道廣州有“非典”，為了客戶的利益，馬云的桌上反而堆滿了大家去廣州開會的請戰書。

阿里有非常多的員工和員工家屬，也正是通過這一次的在家隔離辦公，感受到了整個團隊的力量，感受到了一種“向死而生”、不斷向困難挑戰、在逆境中前行的決心，同時也讓每一個阿里巴巴人都感覺到這是一家與眾不同的公司。

越是危難之際，企業越需要保持坦誠，坦率地告訴大家真實的問題所在。這是一個國家的災難、一個團隊的災難，是一個系統性風險，沒有人可以置身事外。只有靠大家齊心協力，共同戰勝疫情、度過難關，企業以及個人的處境才會發生根本好轉，否則將面臨著經濟的惡化、公司的破產、員工的失業。社會利益、公企業利益和個人利益，此時此刻緊緊綁在了一起。

通過非典一戰，阿里所有人感覺到了死亡的威脅，同仇敵愾共同戰斗。正如馬云所寫到的，“但凡一個個人乃至一個公司，要成就其非凡的偉大，必經受并戰勝非常的困難和挑戰”，阿里人在抗擊“非典”過程中所體現出的果斷、團結、敬業、互助互愛，使得之前遇到的各種組織問題竟然奇跡般地迎刃而解。

保持儀式感，最核心的是要保持正常上班節奏和心態。就算在家辦公，也應該穿工裝或正裝進入上班狀態，也應該有晨會和晚會。要通過正式的溝通匯報，讓大家感受到自己的存在、感受到自己是被需要的，從而有序地進入到工作狀態，找到生活的價值，在工作中找到樂趣，獲得成就感。

 “非典”期間，阿里的員工把公司業務電話都轉接到家里，然后告訴家里人，如果接電話，一定要說“你好，阿里巴巴”。所以，那段時間，阿里的客戶打電話過來，有時是一個蒼老的聲音在說“你好，阿里巴巴”，或者會聽到嬰兒哭泣、兒童玩耍的背景音。

員工們自覺地每天8點多開始工作，中午吃點飯，1點多又坐到電腦旁。最終，阿里巴巴的服務沒有一天中斷，很多客戶甚至都不知道阿里巴巴出現了疫情。

第二板斧——定目標、追過程、拿結果，提升團隊執行力

無論線上還是線上、遠程還是現場辦公，都要圍繞目標和工作任務來進行。通過“目標、任務、控制點、舉措、計劃、責任人、標準、資源和支持”等方面形成系統思考，落實到日常工作表，將任務逐步細分至人頭，細化工作和時間節點標準要求，才能實現協同和對齊。

• 目標：包括多個維度，公司層面可以將目標拆分為部門層面，部門可以將目標拆分為小組層面，小組可以將目標拆分到個人層面；
• 任務：將目標細分到日常的工作任務；
• 控制點：該項任務需要完成的控制點有哪些；
• 舉措：日常的工作；
• 計劃：包括時間計劃、動作計劃、預算計劃等；
• 責任人：將任務明確到人頭，明確主責人和配合人，確保“事事承接目標，事事落實人頭”；
• 標準：包括結果的標準、動作的標準、能力的標準等方面，要盡可能用量化的方式，將任務明確化，提高導向作用，從而降低遠程辦公對造成的反饋不及時、不充分等影響；
• 資源和支持：囿于物理距離，協調成本較高，所以提前將資源和支持界定清晰，可以有效的應對工作目標。

第一個制度是早會制度：每天正式工作之前，通過簡單的碰面會，溝通一下今天所要達成的工作目標、每個人所要做的具體事項，形成一種開工的儀式感。

第二個制度是晚報告制度：到了晚上，每個人對手頭工作進行簡單匯報，講一下今天所做的事情、每件事情做到了什么程度、交付了什么結果、存在哪些問題、可以有哪些改進，等等。

對于工作成果的績效激勵，要短周期、即時化、在線化、娛樂化。

短周期要求改變過去月度、季度甚至年度的績效激勵，改為每周、每天、不定期的考核與激勵。通過短周期的任務細分，在完成任務時，進行即時評價、即時激勵，實現“把把評價，把把清算”。任務細分后，動作及結果標準明確且量化，有利于遠程評定績效結果，實現在線化。

在總體成本可控前提下，要兼顧物質獎勵和非物質獎勵。物質獎勵既要關注企業的人工成本可控性，關注員工的獲得感，也要做好固定薪酬和浮動薪酬的搭配，確保“勞有所得，績有所得”。非物質激勵要著重建立工作與幸福感之間的正向反饋。譬如目標激勵，讓員工能夠參與到工作目標的確定和分解、任務的明確、標準的制定，有利于員工的工作卷入，提高工作滿意度，實現組織承諾。

第三板斧——人性化、游戲化、榜樣化，增強團隊戰斗力

疫情期間，首先要做好關懷激勵，保障好員工的人身和心理健康。企業可以集體采購口罩、酒精、防護服等預防及消殺物資，在員工線下辦公時，予以發放，同時針對遠程員工，可以給予一定的交通補助或開立企業班車服務。企業要設立愛心基金，針對員工重大疾病及親屬風險，給予一定的補貼和幫助。同時，為了保障員工心理健康，還應設立專項EAP計劃，應對心理疾病風險。

其次，要給予員工充足的正向反饋。員工是脆弱的，在工作的高標準、嚴要求下，還應給予一定的認可激勵，讓員工得到賞識和認可，順心、開心、舒心地工作。

最后，要有愛。沒有愛的激勵，僅僅只是交易。有愛之后，才會從利益共同體，形成命運共同體，才可以共同應對危機，攻堅克難。

缺乏社會歸屬感的遠程辦公，可以通過增加集體線上活動，豐富大家的業余生活。“非典”期間，阿里巴巴員工每到晚上八九點，就會開始在網上一起聊天、玩游戲，甚至還舉辦了幾次網絡卡拉OK大賽。

結合線上化手段，還可以采取一些游戲化的激勵手段和方式，讓工作變得更有趣味，讓員工變得更有激情。最常見的游戲三元素有點數（Points）、徽章（badges）和排行榜（leaderboards），簡稱PBL。企業可結合具體業務情況，設置虛擬幣、積分、榮譽勛章、等級稱號、PK賽、排行榜等元素，使得線上工作變得饒有趣味。

樹立榜樣，一方面是進行榮譽激勵，強化使命和責任意識，讓員工明白工作的價值和意義；另一方面，針對非常時期涌現的“典型標桿和突出事跡”給予一定的表彰，鼓勵“比學趕幫超”，使得成功的經驗和案例在團隊內部得以發揚。

最后，沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來臨！！隨著時間的推移，此次疫情的記憶終將在我們的腦海中逐漸褪去，唯有不懼艱險、并肩作戰、互助互愛、向死而生的團隊精神將始終歷久彌新！