未來(lái)將到來(lái)，企業(yè)的明天在這里！

本次疫情危機(jī)是一個(gè)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)造成巨大沖擊的系統(tǒng)性事件，2020年之后也許類似的系統(tǒng)性事件會(huì)成為常態(tài)。歲月靜好的時(shí)代已經(jīng)過去，我們所在的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變，外部環(huán)境將越來(lái)越動(dòng)蕩不安。未來(lái)，非線性時(shí)刻越來(lái)越多，未來(lái)的企業(yè)也必然與現(xiàn)在不同。未來(lái)的企業(yè)會(huì)具備什么特點(diǎn)？

一、高適應(yīng)性的戰(zhàn)略

未來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)以系統(tǒng)性危機(jī)為底色設(shè)計(jì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠考慮和應(yīng)對(duì)每半年、每一年就出現(xiàn)一次的系統(tǒng)性危機(jī)。換言之，戰(zhàn)略的核心詞成為了“適應(yīng)性”，戰(zhàn)略定義不再是每年要實(shí)現(xiàn)多少增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)多大的市場(chǎng)份額，非常重要的是能不能具備足夠強(qiáng)的適應(yīng)性，在每一次經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)性危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，不僅不會(huì)被打倒，反而能夠從危機(jī)中汲取能量，讓企業(yè)本身變得更強(qiáng)、更大，這稱之為適應(yīng)性。戰(zhàn)略的重點(diǎn)從增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成了適應(yīng)。

因此，在這個(gè)巨變的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該具備的一個(gè)核心能力就是“進(jìn)化”的能力，適者生存，不適者被淘汰，活下來(lái)的不是最智能、最強(qiáng)大的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。

高適應(yīng)性戰(zhàn)略的非常重要的兩點(diǎn)，在于顧客內(nèi)卷化和企業(yè)生態(tài)化。

    為顧客創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)存在的理由，顧客的任何重要變化，對(duì)企業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。過去，顧客與企業(yè)是“物我兩分”，兩者之間存在明確的邊界，導(dǎo)致存在一定程度的信息不對(duì)稱，企業(yè)憑借自身對(duì)顧客的理解、研究來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。過去成功的企業(yè)，或是發(fā)展了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念櫩脱芯糠椒ǎ蚴菓{借企業(yè)家天才般的洞察力，才能精準(zhǔn)定位消費(fèi)者的核心需求。而未來(lái)，顧客與企業(yè)“物我兩分”的狀態(tài)將得以改變，兩者在價(jià)值鏈上融合——顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簦缪葜喾N積極角色：

1. 成為積極用戶，對(duì)已有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)和提供建議；
2. 成為早期用戶，試用新產(chǎn)品、新服務(wù)，提供改進(jìn)意見；
3. 成為創(chuàng)意提供者，提供新點(diǎn)子，獲得商業(yè)回報(bào)；
4. 成為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

海爾的幾個(gè)年輕人推出了雷神筆記本獲得了細(xì)分市場(chǎng)的成功。他們從京東、天貓上搜集了游戲用戶對(duì)筆記本電腦的3萬(wàn)條中差評(píng)，并將其歸納為13條“用戶痛點(diǎn)”，圍繞解決用戶痛點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并與粉絲（全網(wǎng)粉絲超過1000萬(wàn)）進(jìn)行緊密互動(dòng)——“無(wú)交互不開發(fā)，無(wú)公測(cè)不上市”，雷神目前已成為國(guó)產(chǎn)游戲筆記本第一品牌。

未來(lái)的趨勢(shì)是：企業(yè)越來(lái)越像社區(qū)，顧客成為居民，與企業(yè)持續(xù)互動(dòng)，發(fā)表意見、提出見解、定制產(chǎn)品，獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，也塑造和推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。顧客將成為企業(yè)的一部分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將真正實(shí)現(xiàn)“從顧客中來(lái)，到顧客中去”的轉(zhuǎn)變。顧客內(nèi)卷化趨勢(shì)，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)對(duì)顧客心智資源的開發(fā)與利用。

目前，阿里巴巴和騰訊儼然成為互聯(lián)網(wǎng)的兩大“盟主”：不僅靠自己孕育出多個(gè)一級(jí)業(yè)務(wù)單元，還通過不斷地大規(guī)模投資，將大量企業(yè)納入麾下，形成兩大生態(tài)系統(tǒng)。夾縫中生存的企業(yè)也在努力創(chuàng)造屬于自己的生態(tài)。如小米以智能硬件為樞紐，形成了小米生態(tài)鏈。銷售小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的“小米之家”坪效高達(dá)27萬(wàn)元/年，在全球遙遙領(lǐng)先，僅次于蘋果。

生態(tài)的首要特征就是物種（產(chǎn)品、服務(wù)）多樣，以多樣性應(yīng)對(duì)復(fù)雜和變化，兼顧進(jìn)攻與防守，從而提高整個(gè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高生存概率。企業(yè)生態(tài)化是企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的產(chǎn)物，當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，企業(yè)不得不調(diào)集所有資源與能力來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力。構(gòu)建生態(tài)就是提高適應(yīng)性的方法，從戰(zhàn)略聯(lián)盟，到兼并收購(gòu)，再到沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行對(duì)外投資，莫不與此密切相關(guān)。未來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)生態(tài)鏈的獨(dú)特貢獻(xiàn)在于降低創(chuàng)新成本，增加創(chuàng)新的多樣性，促成數(shù)量更大、更多元的創(chuàng)新，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)可以將相關(guān)但不同的諸多要素匯聚在一起，同時(shí)，提升整個(gè)企業(yè)生態(tài)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和存活率。

二、高靈活性的管理系統(tǒng)

企業(yè)要有適應(yīng)性的戰(zhàn)略，相應(yīng)的，其管理系統(tǒng)也需要具備一些不同以往的特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)是靈活性。管理系統(tǒng)一定要能夠去容納黑天鵝事件（很難預(yù)測(cè)，一出現(xiàn)就會(huì)造成劇烈沖擊的事件）跟灰犀牛事件（知道一定會(huì)爆發(fā)，但不知道何時(shí)爆發(fā)）。對(duì)管理系統(tǒng)的要求是要有極高的靈活性，最重要的靈活性是指成本上的靈活性，企業(yè)可以在極低的成本下保持運(yùn)作，也可以在需要時(shí)以極高的成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，這種和以往要求不同的高靈活性，變成了未來(lái)管理系統(tǒng)的要求。

高靈活性的管理系統(tǒng)有兩個(gè)特點(diǎn)：組織賦能和變革日常化。

未來(lái)，企業(yè)遇到最大的挑戰(zhàn)就是組織要駕馭不確定性，因此組織的導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化。駕馭不確定性的組織最重要的是其成員能持續(xù)擁有創(chuàng)造力。未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對(duì)客戶的感知力為核心特征的“創(chuàng)意精英”。

傳統(tǒng)的組織導(dǎo)向是下KPI指標(biāo)，分派任務(wù)、過程監(jiān)督，事后分享。其組織結(jié)構(gòu)通常呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，決策權(quán)在上面，員工強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力。所以執(zhí)行效率高的能夠獲得相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

而未來(lái)的組織將變成員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的平臺(tái)，未來(lái)企業(yè)最重要的功能是賦能，而不是管理。賦能型平臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)是倒金字塔型，將決策力前置，由一線員工發(fā)出指令，管理層整合資源、落實(shí)指令。這時(shí)候的激勵(lì)不是為了績(jī)效考核，激勵(lì)的導(dǎo)向是如何讓整個(gè)體系，包括個(gè)體在內(nèi)，有持續(xù)的面向未來(lái)的能力。而從組織的邊界上來(lái)講，應(yīng)該是完全融合的邊界。

標(biāo)準(zhǔn)的正金字塔型的公司通常有產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、銷售和后勤職能部門，假設(shè)其中最核心的前三個(gè)部門各有10個(gè)人，一共30人，把這30人打散，變成10個(gè)小組，每個(gè)小組都具備這三個(gè)部門的人。但變成小組之后，總監(jiān)、經(jīng)理、主管都沒有了，就是單純的十個(gè)小組，沒有管理層了。這樣的拆分能實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)優(yōu)勢(shì)：

③.利益分配清晰：該模式下，利益分配按照銷售額乘以毛利率乘以提成系數(shù)來(lái)確定，提成系數(shù)是固定的，比如一百萬(wàn)提7%，一百萬(wàn)到三百萬(wàn)提6%，三百萬(wàn)以上到五百萬(wàn)提5%等。

    制度上允許一人小組的存在，一人小組再互相談，又重新組合成兩人小組或者三人小組，不斷的分裂、重組，優(yōu)化。與之相對(duì)應(yīng)地也建立了小組人員變更后的權(quán)責(zé)分割制度，離開的人的權(quán)責(zé)，公司有明確的規(guī)定。

設(shè)立了五人的運(yùn)營(yíng)管理組，任何一個(gè)小組對(duì)服務(wù)部門有不滿，可以直接投訴到運(yùn)營(yíng)管理組，運(yùn)營(yíng)管理組馬上介入調(diào)查，進(jìn)行處罰。

在韓都衣舍，排名前10%的小組，有資格做自己的品牌，公司會(huì)配五百萬(wàn)以內(nèi)的資金額度，小組可以開始創(chuàng)立那個(gè)品牌。品牌正式運(yùn)營(yíng)六個(gè)月，活下來(lái)的話就可以開始認(rèn)定創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，公司會(huì)跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)約定銷售額超過一個(gè)億，稅后凈利潤(rùn)超過10%，可以給這個(gè)品牌辦成人禮。辦成人禮之后，除了獎(jiǎng)金、正常提成之外，團(tuán)隊(duì)還可以拿到稅后凈利潤(rùn)30%以內(nèi)的分紅。

實(shí)現(xiàn)了上述的變革了，韓都衣舍的組織也呈現(xiàn)出了以下特點(diǎn)：

第一，從上級(jí)驅(qū)動(dòng)變?yōu)橐痪€驅(qū)動(dòng)，企業(yè)“主角”變了。傳統(tǒng)組織形態(tài)中，上級(jí)是“主角”，變革后，一線員工及其組合成為平臺(tái)“主角”。他們直面客戶和市場(chǎng)，創(chuàng)造和分享價(jià)值。原來(lái)的“管理部門”也淡化管控功能，強(qiáng)化對(duì)小組的服務(wù)與響應(yīng)功能，成為整個(gè)組織的中后臺(tái)。

第二，市場(chǎng)機(jī)制融入企業(yè)內(nèi)部。平臺(tái)化企業(yè)中，眾多擁有較為完整的權(quán)、責(zé)、利的小組成為了近乎獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元。韓都衣舍設(shè)立了中后臺(tái)部門，用以指導(dǎo)和支撐小組的運(yùn)營(yíng)。中后臺(tái)“有形的手”發(fā)揮得當(dāng)，可保證正確的戰(zhàn)略方向，控制節(jié)奏，促進(jìn)大協(xié)作體系以及連續(xù)的知識(shí)積累和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。

第三，從封閉組織到無(wú)邊界組織。

人們經(jīng)常看到企業(yè)組織每隔一段時(shí)間就會(huì)進(jìn)行一些變革，而且這種變化趨勢(shì)日益頻繁。未來(lái)，企業(yè)組織將經(jīng)常發(fā)生變化，且容易發(fā)生變化，且變化具有響應(yīng)性質(zhì)。

變革力量一直都在，但在傳統(tǒng)組織模式下，變革被抑制了，未來(lái)的管理模式會(huì)釋放它們，讓它們更有力量。為此，企業(yè)需要做出的改變是：

第三，劃小演化單元。通過劃小經(jīng)營(yíng)單元，并匹配較高級(jí)別的責(zé)權(quán)利，可以增強(qiáng)激勵(lì)，突破組織成長(zhǎng)瓶頸。

三、基于數(shù)據(jù)的決策力

自2010年開始，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了人類自己創(chuàng)造的新能源，與此對(duì)應(yīng)的發(fā)動(dòng)機(jī)就是算法。

未來(lái)企業(yè)中，在線化、智能化能力將成為核心要素，智能化將滲入運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)：從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設(shè)計(jì)、排產(chǎn)、備貨、智能生產(chǎn)、智能物流，再到智能客服等等。對(duì)企業(yè)而言，這不僅能將企業(yè)的人、財(cái)、物、事、會(huì)高效連接，更重要的是可極大緩解企業(yè)和顧客間的信息不對(duì)稱問題，讓企業(yè)更真實(shí)了解到顧客的想法和需求。

而有了數(shù)據(jù)資源還不夠，關(guān)鍵在于用“算法”為組織賦能。讓機(jī)器進(jìn)行分析，幫管理者進(jìn)行決策，企業(yè)發(fā)展到什么階段，需要做什么事情。

韓都衣舍通過算法為服裝定價(jià)，在其系統(tǒng)里內(nèi)置“本量利”算法， “本”是成本，“量”是成交數(shù)，“利”是利潤(rùn)。而且算法會(huì)算出相似款、同時(shí)段之下的銷售數(shù)量和銷售額，用數(shù)據(jù)幫助決策。另外，韓都衣舍通過算法計(jì)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售的相似款衣服的銷量和定價(jià)，再根據(jù)自己的成本和利潤(rùn)預(yù)期，算出目標(biāo)定價(jià)。

基于數(shù)據(jù)的決策力不僅僅是對(duì)企業(yè)的要求，也企業(yè)家提出了要求，要求企業(yè)家展現(xiàn)出非同一般的領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力包含三個(gè)要素。

1）企業(yè)家要對(duì)數(shù)據(jù)更敏感。本次疫情危機(jī)在12月份已經(jīng)有數(shù)據(jù)顯示，只是社會(huì)公眾、政府、企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)都還沒有形成足夠的敏感度，使得這種數(shù)據(jù)處理能力沒有轉(zhuǎn)化成社會(huì)有效的行動(dòng)。17年前的“非典”留給政府跟社會(huì)公眾的反應(yīng)時(shí)間是五個(gè)月，這次從發(fā)現(xiàn)疫情，到社會(huì)采取有效行動(dòng)僅用一個(gè)多月，但是這一個(gè)多月反而顯得很漫長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)受疫情沖擊程度大過“非典”。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)留給企業(yè)家的決策時(shí)間會(huì)大大的縮短，這是新常態(tài)，所以首先企業(yè)家要對(duì)數(shù)據(jù)更敏感，只有對(duì)數(shù)據(jù)足夠敏感，你才能夠?yàn)樽约旱臎Q策留下時(shí)間。

2）數(shù)據(jù)出現(xiàn)之后要敢于決策。敢于決策，決策的快與慢、好與壞對(duì)事情發(fā)展的影響非常之大，這叫做決策力。

3）影響力。本次疫情事件，政府不僅要決策，還要能輻射到社會(huì)的方方面面，凝聚社會(huì)的共識(shí)。但同樣的，對(duì)企業(yè)而言，當(dāng)我們面對(duì)這種動(dòng)蕩不安的環(huán)境時(shí)，我們具備了高適應(yīng)性和高靈活性，如何把自身的決策向上下游客戶有效傳遞，來(lái)凝聚共識(shí)，這稱為影響力。

因此未來(lái)的企業(yè)家需要對(duì)大數(shù)據(jù)的敏感，能夠敢于決策，同時(shí)能夠把自己的決策轉(zhuǎn)化成足夠強(qiáng)的影響力，從而能夠凝聚你所在的那個(gè)系統(tǒng)的共識(shí)，這個(gè)就是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力。

如果我們能有幸穿越這次危機(jī)，有幸變得更強(qiáng)，未來(lái)的企業(yè)一定會(huì)具備這三個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)是高適應(yīng)性的戰(zhàn)略，第二個(gè)是高靈活性的管理系統(tǒng)，第三個(gè)是基于數(shù)據(jù)的決策力和影響力，由此來(lái)形成的領(lǐng)導(dǎo)力。