機場集團管理的三大任務

自2006年起，中國民航業在運輸總周轉量、旅客周轉量等關鍵領域持續領跑，于2020年歷史性超越美國，成為全球航空旅客運輸量最大的國家。此外，千萬級機場數量與機隊規模的迅速擴張，彰顯了中國民航業向“全球第一”目標邁進的雄心。然而，在規模成就的背后，機場經營效益和服務質量相對滯后，與國際先進水平相比存在發展不平衡、不充分的問題，這標志著我國民航業已邁入新的發展階段，亟需從注重“有沒有”的傳統發展理念向注重“好不好”的新發展理念轉變。

一、新時代民航業的發展背景與戰略部署

面對新的發展挑戰與機遇，我國提出了推進新時代民航高質量發展和民航強國建設的戰略部署。這一戰略旨在完善和提升我國民用機場的治理體系和管理能力，以滿足人民對民航運輸的美好需要。《新時代民航強國建設行動綱要》明確了多領域跨越的目標，包括構建全球領先的航空公司、打造輻射力強的國際航空樞紐、建立一流的航空服務體系等，全面推動民航業的高質量發展。

《中國民航高質量發展指標框架體系》進一步細化了高質量發展的綜合效益指標，強調安全底線牢、運行效率高、服務品質好、經濟效益佳、發展后勁足。同時，《中國民航四型機場建設行動綱要》提出了構建現代化國家機場體系的目標，要求發展方式由規模速度型轉為質量效率型，發展動力由要素投入驅動轉為創新驅動。

二、機場集團角色轉變與多重定位

在此背景下，我國機場的角色必須隨之發生深刻轉變。過去，機場主要以“公益性”為主導的交通樞紐角色定位，而現今，機場集團正逐步向兼具“公益性”和“盈利性”的多重角色定位轉型。雖然2009年頒布實施的《民用機場管理條例》將民用機場定位為公共基礎設施,具有公益性和收益性雙重特征，但在實際操作中，公益性屬性往往被強調更多。然而，經過十多年的發展，機場集團的業務規模與板塊結構已發生顯著變化。許多機場集團的非機場板塊業務占比已遠高于機場板塊，這些板塊通常具有較強的盈利性。因此，從整個機場集團的角度來看，其發展初期以公益性為主導，但隨著規模的擴大和業務板塊的增多，公益性占比逐漸下降，而收益性逐步增強。這一轉變要求機場集團在管理上更加注重效率與效益，實現公益性與收益性的平衡。

三、機場集團管理的三大任務

面對新的角色定位與發展需求，機場集團管理的核心任務可概括為以下三大方面：

（一）運輸規模

作為交通樞紐，機場集團的首要任務是追求運輸規模的擴大。盡管我國民航運輸量仍在穩步增長，但由于其他交通方式（如鐵路和公路）的快速發展，民航運輸在整體交通中的占比可能面臨一定壓力。因此，提升運輸規模仍是機場集團長期致力于實現的目標。這要求機場集團不斷優化航線網絡、提升航班頻次，同時加強與其他交通方式的銜接，提高綜合交通效率。

（二）服務效率

機場集團其服務質量與效率是衡量其管理水平的重要指標。服務效率不僅關乎公益性目標的實現，也是提升收益性的關鍵。在追求服務效率的過程中，機場集團應致力于提升航班起降效率，縮短旅客中轉時間，優化服務流程，提升整體服務質量，從而增強市場競爭力。

（三）企業效益

作為兼具公益性與收益性的組織，機場集團必須注重企業效益的提升。這要求機場集團在保證運輸規模和服務效率的基礎上，積極探索多元化經營策略，如拓展非航業務、優化資源配置、提高資產利用率等，以增強盈利水平，補貼主業成本，進而提升航空競爭力，實現可持續發展。

四、三大任務的良性循環與可持續發展

運輸規模、服務效率與企業效益是機場集團管理的三大核心任務，它們之間相互關聯、相互促進，共同構成機場集團可持續發展的良性循環。運輸規模的擴大為服務效率的提升提供了基礎條件，而服務效率的提升則有助于吸引更多旅客和貨源，進一步推動運輸規模的增長。同時，企業效益的提升為運輸規模和服務效率的提升提供了資金支持和動力源泉。

因此，機場集團在管理過程中應堅持系統思維，將三大任務有機結合起來，形成協同發展的格局。只有實現三大任務的良性循環與協同發展，才能推動機場集團不斷邁向新的發展階段，為我國民航業的高質量發展貢獻更大力量。